18 :: Het geheim achter Apple Design

Apple heeft er door de jaren heen een kunst van gemaakt om niets over zijn producten los te laten.

Fans, journalisten en roddelaars die dol op Apple zijn, of er een hekel aan hebben, hebben lang geoefend op een soort ‘Kremlinologie’ om de kleinste hints op te vangen van wat er uit het hoofdkwartier in Cupertino zou kunnen komen.

Dit verhaal is hiervan een typisch voorbeeld. Het had moeten gaan over de iPhone, en over hoe een innovatief en prachtig stuk technologie was bedacht, ontworpen en geproduceerd door het veelgeprezen team industrieel ontwerpers bij Apple. Gaandeweg zou het ingaan op het grotere vraagstuk van hoe een bedrijf zo consistent kan excelleren in het maken van producten die iconen worden, prijzen winnen en klanten inspireren.

Maar de omertà (zwijgplicht van de Siciliaanse maffia) die bij Apple overheerst bleek te krachtig. Vertegenwoordigers van het bedrijf weigerden met mij te spreken, en bronnen die slechts zijdelings betrokken waren bij het industrieel ontwerpproces zeiden dat ze ook niet konden praten. Toen ik Paul Kunkel, de auteur van het boek AppleDesign uit 1997, vroeg om tips voor het regelen van interviews, begon hij te lachen en zei: 'Ga voor de kantoren van de designgroep zitten met een pizza.' Wat volgt is een zo helder mogelijk beeld van het Apple designproces als wij konden krijgen.

Merkherkenning
Designers zijn geneigd om het te hebben over de ‘genetische code’ van producten en bedrijven. Pontiacs en BMW’s bijvoorbeeld, kunnen herkend worden maar zich ook onderling onderscheiden door hun gespleten radiatorschermen. Dat soort karakteristieke eigenschappen zijn er vooral voor de merkherkenning. Maar in complexe voorwerpen als computers kunnen ze ook operationele bekendheid signaleren: een gebruiker die product A weet te bedienen, zal ook met product B uit de voeten kunnen.

Hoezeer van Apple dan ook gezegd wordt dat het producten maakt met een specifieke genetische code, je kan er ook van zeggen dat ze de meeste van hun eigenschappen hebben geërfd van een alleenstaande ouder: oprichter Steve Jobs. Jobs verliet het bedrijf in 1985 en kwam niet terug tot 1997. Desalniettemin, aldus menigeen die bij Apple heeft gewerkt, soms zeer nabij Jobs, was het vooral hij die de nadruk legde op het industrieel ontwerp. Sommigen zeggen zelfs dat hij van design een grotere prioriteit maakte dan van technologie.

Mark Rolston draagt de titel senior vice president van creatie bij Frog Design, een productontwerp en strategisch bedrijf dat nauw heeft samengewerkt met Apple van 1982 tot 1988. (Rolston werkte niet direct op een van de projecten met Apple.) De projecten van het bedrijf hadden een grote diversiteit: displaysystemen voor de winkels van Victoria’s Secret; websites voor Microsoft, Dell en Yahoo; webcams voor Logitech. Op publiciteitsfoto’s heeft Rolston een T-shirt aan en een plukkerige blonde haardos met indie-rock kapsel die zijn jaren in Austin, Texas verraden.

'Zelfs in de vroege tachtiger jaren', zegt Rolston, 'wilde Jobs Apple optrekken door design te gebruiken. Jobs gaf niet alleen persoonlijk om design, maar zag ook dat het een manier kon zijn om de producten van zijn bedrijf zich te laten onderscheiden van de pc’s van die tijd, die er vaak niet veel beter uitzagen dan bouwpakketten.' Ken Campbell, een mede-ontwerper van de Apple Lisa, werd aangehaald in Kunkel’s AppleDesign en zei dat Jobs wilde dat Apple werd wat Olivetti was in de zeventiger jaren: een onbetwiste leider in industrieel ontwerp.

Precisie
Gedurende een groot deel van 1982 tot begin 1983 zocht Jobs naar een geschikte designpartner, die hij uiteindelijk vond in Hartmut Esslinger van Frog Design. Samen ontwikkelden de twee bedrijven de sneeuwwitte ontwerptaal die bedoeld was om Apple’s producten een coherent visueel vocabulaire te geven, alsof de producten familie waren.

Dat vocabulaire toonde onder andere groeven, twee millimeter wijd en diep en twee millimeter bij elkaar vandaan, die precisie moesten suggereren. Sommige groeven waren functioneel, omdat ze als luchtventilatiekanaaltjes dienden. De hoeken van de kast waren afgerond, maar in verschillende mate: als de curve aan de achterkant van een computer een drie millimeter radius had, dan had die aan de voorkant een twee millimeter radius, waardoor het schijnbare formaat van de machine werd gereduceerd. Bovendien weerklonk in de afgeronde hoeken en lijnen het zich onderscheidende uiterlijk van de Macintosh userinterface van die tijd: afgeronde schermhoeken en horizontale lijnen in de scrollbalken van de vensters.

Zulke exacte designeisen konden eenvoudigweg niet gerealiseerd worden door de productieprocessen die gebruikt werden voor de meeste voorwerpen, en zeker computers, die in die tijd voor consumenten gemaakt werden. De meeste producenten sjoemelen wanneer ze plastic kasten maken: ze gebruiken gietvormen met afglijdende zijkanten, ‘drafts’ genoemd, die de delen gemakkelijker uit hun vorm bevrijden en de productie simpeler en goedkoper maken.

Jobs en Frog Design wilden een ‘zero-draft’ gietvorm, die perfecte loodlijnen zijden heeft, maar ook duurder is. Geen enkele computerfabrikant gebruikte op dat moment een ‘zero-draft’, dus dat hielp bij het creëren van Apple’s uitgesproken look. Bovendien betekende het precieze productieproces dat de kasten van Apple computers strakker om de interne componenten heen pasten, wat plastic uitspaarde, verpakkingsmateriaal en verschepingskosten.

Emotionele binding
Veel van Frog Design’s expertise bij het manipuleren van plastic kwam voort uit hun ervaring bij het ontwerpen van kasten voor huishoudelijke elektronica, voor klanten als Sony in Europa. 'Dat was het eerste succes met plastic in omkastingen in plaats van hout', zegt Rolston, terugdenkend aan de dagen dat tv’s werden ingebouwd in tv-meubels of omrand met nep-houten panelen. 'Dat is wat elektronische producten onderscheidde van meubilair.' De ontwerpen van Apple in de tijd van Apple II in de late zeventiger jaren, verplaatste computers van laboratoria naar zolderkamers, woonkamers en slaapkamers: plaatsen waar mensen emotionele bindingen aangaan met de dingen die hen omringen.

Apple werkt nog steeds nauw samen met de fabrikanten, volgens Rolston. 'Apple besteedt geweldig veel aandacht aan de selectie van materialen en de manier waarop ze geproduceerd worden. Ze vragen voortdurend wat de fabrikant voor hen kan doen.' De ervaring van Frog Design met pc-fabrikant Packard Bell was heel anders, gezien de nadruk van dat bedrijf op economie, legt Rolston uit. 'We moesten vragen wat het bedrijf al deed en waarmee we hen konden bijstaan. We kwamen er achter dat hun kasten op het laatste moment werden samengesteld, dus maakten we dat onderdeel van ons ontwerpbesluit en richtten ons op opklikbare panelen.’

Volgens Rolston verandert Apple het hele fabrieksproces. Daarnaast houdt het bedrijf de ogen open voor nieuwe productiemogelijkheden, hoe obscuur ook. Een voorbeeld daarvan is de ‘double-shot' methode van het combineren van lagen van verschillende of verschillend gekleurde materialen. Apple ‘zag dat een fabrikant hiervoor een speciaal proces had op kleine schaal’ en incorporeerde gelaagde materialen in zijn ontwerp. Bijvoorbeeld de transparante plastic laag bovenop de gekleurde materialen in iPods en iMacs. 'Apple heeft hen gepusht om het op een veel grotere schaal te doen. Ze hebben de fabrikant geholpen bij het zich meester maken van proces en product.'

Anti-designer
Robert Brunner zegt dat zijn team fabrikanten op diezelfde manier pushte toen hij hoofd industrieel ontwerp was voor Apple van 1989 tot begin 1996. 'Ik heb net de terugkeer van Steve Jobs gemist', zegt hij, maar hij merkt daarbij op dat hij voor zijn vertrek Jonathan Ive aannam, die sinds die tijd naast Jobs het meest geïdentificeerd wordt met het vooraanstaand design van Apple. 'Bijvoorbeeld,' zegt hij, 'als een energiebron te groot was voor de vorm die we wilden gebruiken. Dan zeiden we tegen de fabrikant laten we een andere energiebron ontwikkelen.'

Brunner, die dit jaar designbureau Pentagram in San Francisco zal verlaten om een nieuw design- en marketingbureau te openen, genaamd Ammunition, is zelf bepaald geen designslons. Zijn werk is opgenomen in de permanente collectie van zowel het Museum of Modern Art in New York als die in San Francisco.

Brunner schat dat Apple vandaag de dag 10 à 15 procent van de industrieel ontwerptijd spendeert aan concept, veel meer dan de meeste andere computerbedrijven, en de rest aan implementatie. Hij zegt dat Apple de hoeder van de fabrikanten is, designteamleden naar de fabrieken stuurt voor weken achtereen om te kijken wat er gedaan kan worden om producenten ertoe aan te zetten nieuwe oplossingen te vinden. Als de ontwerpers een echte innovatie zien, kunnen ze het integreren in hun ontwerpen en de kwaliteit van de uitvoering zien op het punt van fabricatie. 'Daarom is het zo perfect,' zegt Brunner, 'en de reden waarom het gebeurt is omdat Steve Jobs zegt: : ”Do it.”'
'Bedrijven pushen om te innoveren is een heilzame cirkel', zegt Rolston.

Gebruikerservaringen
De verklaring voor het belang van industrieel ontwerp kan zijn dat het in het begin een puur emotionele beslissing is geweest voor Jobs, of hij kan een idee hebben gehad van het onbewuste belang van ontwerp voor consumenten. In elk geval zeggen degenen die voor dit artikel geïnterviewd zijn dat de nadruk op ontwerp er bij Apple al vanaf het begin was en dat dat door Jobs kwam.

Die nadruk bleef bestaan tijdens Jobs’ afwezigheid. Maar het ontwerpproces van het bedrijf was anders, legt Don Norman uit, vice president van geavanceerde technologie bij Apple van 1993 tot 1998. Norman - die nu les geeft in productontwerp aan het Instituut voor Design Engineering and Applications van de Northwestern University - leidde Apple-teams die nieuwe technologieën ontwikkelden en hielp bij het ontwikkelen van het proces voor productontwerp voor het bedrijf.

'Er waren drie evaluatiecriteria bij de start van een productidee: marketingvereisten, constructievereisten en gebruikerservaringen', herinnert Norman zich. Rolston van Frog Design wijdt uit: 'Marketing is wat mensen willen, constructie is wat we kunnen doen en gebruikerservaring is hoe mensen graag dingen doen.'

'Deze drie documenten met criteria werden beoordeeld door een comité van leidinggevenden en als het werd goedgekeurd kreeg het designteam een budget en werd er een teamleider toegewezen', zegt Norman. 'Op dat punt ging het team werken aan de uitbreiding van de drie documenten, voegde plannen toe over hoe zij hoopten de marketing, constructie en eisen van gebruikers te kunnen realiseren, met de cijfers voor de lanceringsdatum, advertentiecyclus, kostenplaatjes enzovoort.' De progressie van het team werd voortdurend beoordeeld tijdens de voortgang van het project.

Volgens Brunner was dat een vrij normaal proces voor de industrie. 'Een afdeling – desktops, laptops etcetera - koos voor een product dat ze wilden doen en schakelden uiteindelijk de designgroep in.' Soms kreeg de designgroep vroeg in het proces inspraak, maar soms ‘kregen we te horen: "je hebt twee weken.” Er was al een configuratie en dan was het alleen een kwestie van stylen.'

Sprankeling
Norman beschrijft Apple’s designmethode van toen als 'een goed gestructureerd proces' en zegt dat hij er nog steeds trots op is. Maar hij is snel en duidelijk over de nadelen.
'Het was een consultatief proces, er werd om veel verschillende meningen en indrukken gevraagd. Maar dit kan leiden tot een gebrek aan cohesie in het product, wanneer je jezelf een andere manager hoort vragen: "wat voeg jij eraan toe?"' Rolston constateert dat je in een dergelijk raamwerk 'een waterval krijgt aan mensen die verantwoordelijk waren voor verschillende delen en daarbij hun zorgen injecteren.'

En, voegt Norman toe, het consultatieve proces kan een negatieve invloed hebben op een productlijn in zijn geheel. 'Kijk naar de tientallen Performa modellen die Apple tussen 1992 en 1997 uitbracht. Modellen die alleen van elkaar afweken in de grootte van de harde schijf, of ze modems hadden en of ze direct werden verkocht of via de winkelier.'

'De zakenman wil iets creëren voor iedereen, wat leidt tot producten die middelmatig zijn', zegt Brunner. 'Dan gaat het over consensus, en daarom zie je zelden de sprankeling van genialiteit.'
'Cruciaal in Apple’s designsucces is de manier waarop Jobs focus en discipline bracht in de productteams', vertelt Norman. 'Jobs had een eenduidig, samenhangend beeld van het eindproduct en wilde daar op geen enkele manier van afwijken, ongeacht hoe veelbelovend en nieuw de toepassing ook leek te zijn, ongeacht hoe zeer het team klaagde. Andere bedrijven zijn meer democratisch, luisteren naar ieders mening en het resultaat is iets opgedirkts en vertoont een gebrek aan samenhang.'

'Het verschil tussen VJ en NJ, Voor en Na Jobs, is niet het proces', gaat hij door. 'Het is de persoon. Nooit tevoren heeft Apple zo veel focus en toewijding gehad. Apple zwalkte, de ene en de andere kant op. Niets meer daarvan.'

Simplificatie
Een direct gevolg van de aangescherpte visie is Apple’s unieke capaciteit om simpele producten te maken. Zelfs al lijkt het idee van een simpel hightech apparaat tegen de intuïtie in te gaan (waarom zou je niet meer functionaliteiten bieden als dat kan?), het heeft voor Apple gewerkt.

'Het moeilijkste deel van ontwerpen, zeker bij consumentenelektronica is het weglaten van functionaliteiten', zegt Norman. 'Simplificatie is op zich een onderscheider voor een product en die lijn volgen kan tot innovatie leiden.' Rolston is het ermee eens. 'Het meest fundamentele aspect van Apple dat ik interessant vind is dat ze net zo slim zijn in wat ze NIET doen. Geweldige producten kunnen mooier worden gemaakt door dingen weg te laten.'

Brunner zegt dat een deel van wat minimalistisch ontwerp mogelijk maakt bij Apple de manier is waarop Jobs de designgroep heeft gestructureerd en beschermd heeft. 'De designleider moet op het scherpst van de snede opereren. Hij moet geïntegreerd zijn in het bedrijf, maar zijn teamleden beschermen tegen het lobbyen van marketing, ingenieurs en fabrikanten. Zij hebben allemaal meningen over ontwerp.' In erkenning van deze druk, heeft Apple zijn designteam altijd klein gehouden, ergens tussen de twaalf en twintig mensen, schat Brunner.

'Ze zijn een klein team dat een zeer, zeer hands-on benadering heeft', voegt Rolston toe. 'We doen veel vergelijkbare producten voor andere bedrijven, bijvoorbeeld voor Sony. Maar bij het proces voor goedkeuring en de samenwerking in het algemeen, voor alles van vorm tot constructie, zijn grote hoeveelheden mensen betrokken, dat overleg neemt tot ongeveer 50 procent van de tijd in beslag. Wat Apple tot Apple maakt en niet tot Sony, is de helderheid in stem en visie.'

En het geheim voor die helderheid kan aan de oppervlakte verborgen liggen. Bronnen zullen zeggen, off the record, dat Apple’s designexperts interviews mijden om het idee te handhaven dat hun succes het gevolg is van het hebben van een enorm goed team. Maar het kan uiteindelijk neer komen op wie dat team heeft aangenomen en de macht heeft gegeven. Steve Jobs niet alleen als de persoon die dingen mogelijk maakt, maar als een actieve participant.

'Jobs is een dictator, maar een met goede smaak', zegt Norman. 'Hij is goed in zijn vak en gedreven naar de perfecte ervaring. Hij wil geen goed ontwerp; hij wil geweldig ontwerp.' Brunner bezingt op een vergelijkbare manier Jobs ‘gedreven, eenstemmige focus'. En Rolston zegt, in wat wellicht de beste verklaring is voor Apple’s design dominantie: 'Het is een gelukkig toeval bij Apple dat de hoofdontwerper de directeur is. Hij heeft een fantastisch gevoel voor wat mensen willen. En uiteindelijk is dat ontwerp.'

Gelukkig zijn
Apple’s ontwerpen zijn nu legendarisch, een bron van fascinatie en jaloezie. Maar is de focus op design het wel waard? Waarom zou je tijd en geld besteden aan het er mooi uit laten zien van een computer? Waarom kan het ons wat schelen hoe het eruit ziet?
'Aantrekkelijke dingen werken beter', zegt Don Norman, die president was van geavanceerde technologie bij Apple van 1993 tot 1998. 'Wanneer je een auto wast en in de was zet, rijdt ie beter, toch? Althans, zo voelt dat.'

Norman citeert onderzoeken in de cognitieve wetenschappen die suggereren dat de emotie van mensen invloed heeft op de manier waarop hun geest informatie verwerkt. In zijn boek Emotional Design uit 2004 schrijft hij, 'Positieve emoties zijn essentieel bij leren, nieuwsgierigheid en de creatieve gedachte. De psychologe Alice Isen en haar collega’s hebben aangetoond dat gelukkig zijn het denkproces verbreedt en creatief denken faciliteert.'

In meervoudige studies lieten Isen, professor in de psychologie, en S.C. Johnson, professor in de marketing aan de Cornell Universiteit, proefpersonen zich gelukkig voelen op verschillende manieren, waaronder het cadeau doen van snoep en tonen van woorden of beelden met prettige associaties. De proefpersonen werden daarna gevraagd om taken te verrichten die creativiteit meetbaar maken. Gedurende twintig jaar ondervonden Isen en haar collega’s regelmatig dat mensen meer creativiteit toonden als ze in een goede bui waren.

'En andersom,’ zegt Norman, 'als je in een slechte bui bent, als je gespannen bent, ben je geneigd minder creatief te zijn, en minder geduldig met de gereedschappen die je gebruikt. Iemand in een positieve bui die geconfronteerd wordt met iets dat niet werkt, zou kunnen zeggen, "oh daar kom ik nog wel aan toe." Maar iemand in een negatieve bui zal gefrustreerd raken en een gvd-moment hebben.' Dat is waar design om de hoek komt kijken.